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『全球CEO峰會』之紫光展銳CEO楚慶:高科技企業的管理

來源:PCB人才網 時間:2019-11-11 作者:PCB人才網 瀏覽量:

2019全球CEO峰會由Aspencore主辦,于2019.11.7日在深圳大中華喜來登大酒店舉行。

此次紫光展銳CEO楚慶給大家帶來了《高科技企業的管理》演講。

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一、 怎樣判斷一個企業是高科技企業

企業作為一個經濟組織,都是由人組成的,當然也有人講,未來所有的勞動價值創造會被AI取代,在這件可怕的事情發生之前,我們判斷一個企業的性質,還是要從人出發。我們判斷一個人,有一句話就是你看他的朋友,如果這個人的朋友全部都是,或者大部分都是工程師,那么基本上大概率判斷,這位先生也是一位工程師,如果他周圍的人大部分都是金融從業者,那么我們也可以大膽地判斷,這位先生基本上也是一位金融從業者。
對公司也是一樣,我們判斷高科技公司,也要看里邊的人都是做什么的,以何種方式創造價值,這個跟公司的一些自我宣傳有關系,有時候也沒有關系。我們發現,很多說自己是高科技公司的,現在高科技的概念,尤其是在資本領域比較受追捧,但里面大部分人可能是送快遞的,這個可能是一個著重于商業模式的公司,這一類公司不在我們今天討論的范圍之內。倒不是說我們有歧視,其實很多商業模式的公司經營都非常好,只是沒有一種管理模式適用于所有公司,所以區分一下。
有一些公司有將近一半的員工是以創造知識為價值,這類公司有30%、40%、50%,這一類公司我覺得就是經典的高科技公司,對于展銳來講,大概全球4500人,里面有4000人是研發人員,就是非常典型的高科技公司了。部在上海,在張江,大家稱為張江南的,在展銳會大群大群的看到。


二、企業的三個階段

1、初生牛犢不怕虎

我們就從這個公司談起,高科技領域,意味著創新、創造,首先是公司本身的創造,我們這個領域有一個突出的特點,就是有大量的剛剛誕生的公司。這上面的三昧真火是佛教和道教兩個詞合成的,三昧指潛心靜修,它純粹是一個泛語,跟一二三的數字沒有關系。而這個真火,實際上是一個道教詞匯,它指的是人天生帶來的原始的動力,因為這個英文可能非常難翻,所以包括寫膠片的人,這個膠片大部分是口述的,可能沒有翻譯成英文。一個企業剛剛創辦的時候,我們打一個比方,那邊是哪吒,就像一個剛生下來的孩子一樣,他有三昧真火,這個三昧真火非常了不起,他通體頭熱,啥都不怕。我們知道哪吒的動畫片最近在中國很火,他打一下鼻子就能噴出三昧真火,這個三昧真火非常了不起,噴出來以后,幾乎可以摧毀一切。初創的企業就像剛生下來的孩子一樣,也有三昧真火,它依賴它的企業文化,或者對未來的追求,幾乎遇不到什么管理問題。也有一種說法,如果剛起步的公司就在談管理,整體思考管理問題的話,那么這個公司是不是有前景,甚至有人寫過這樣的文章,當然這里面的觀點值得商榷,我不是特別同意這種觀點,這是初創企業。

2、青春期的煩惱

隨著企業發展壯大,反而會來很多煩惱,當公司剛剛創辦,業務沒有跑起來的時候,一切都好,當業務跑起來的時候,煩惱來了,就像讓成長,到了青春期,你的煩惱來了,小朋友整體傻乎乎,樂呵呵的,這個企業也是這樣。從這個時候,我們就要開始知道,什么是管理了,管理是從企業青春期來的,剛剛步入發展通道的公司。

3、壯年三高

到了壯年,如果業務在這個公司所有員工,尤其是在公司帶頭人的努力下,已經發展壯大了,甚至就在我們待的這個行業還有一個特點,就是公司發展壯大的速度,往往超出大家的想象。業務增長的話,根本不是以每年10%,15%增長的,而是以每年50%,甚至100%的速度在膨脹。剛開始的業務發展幾年,甚至第二年是第一年的十倍,如果這時候不小心的話,會迅速進入老齡化的狀態。這些不是拔絲山楂,這是血凝塊,你就會感覺無比的痛苦,甚至企業會提前進入一種老年的狀態,會進入混亂,人人都覺得力很大,是有干不完的活,是有面對不了的困難,是覺得這兒缺,那兒缺。
這時候這個企業一定要了解一件事,你必須做一件基礎的事情,這是我們講的管理的第一個題目,也是第一項工夫,就是企業的流程化,所謂流程化就像一個管道一樣,你必須把企業的管道疏通,這些流程從哪兒來呢,有一個可靠的來源,就是對企業最佳實踐的結,當然不同的企業在不同行業,一定會有不同的流程。所以對流程的選擇,將是所有企業面對的第一項挑戰,所有的高科技企業面對的第一項挑戰。而這項挑戰比傳統的制造型企業,比零售的商業企業,這個挑戰來得更致命、更猛烈,因為它要求你發展的速度非???,意味著車跑得很快,血液奔流的速度很快,如果血管的質量不好,公路不好,大多數企業會在這時候翻車。


人是企業真正的核心資產

既然講企業價值創造,我們必須了解人是真正的核心資產。對人的管理是所有企業的挑戰。談到人,我們往往會有一個問題,大家看過很多管理的文章,信善論、信惡論,員工作為所有的管理者,我們想到員工的時候,其實力都蠻大的。你把他看成好人還是看成壞人,他到底是好人還是壞人,這時候信惡論、信善論紛紛擾擾,各種文章鋪天蓋地,層出不窮。員工到底是好人還是壞人,到底是信善還是信惡,這件事有沒有答案,可能沒有答案。因為對于一個企業管理者來講,這個問題本身就有問題,問題本身可能把大家誘導到一個沒有答案的方向上去了。無論是信善還是信惡,也許有些人是信善的,也許有些人是信惡的,如果所有人都信善,需要監獄干什么,如果所有人都信惡,也不需要發獎狀了,所以注定是沒有答案的。

三、四類人才的兩面性

作為一個企業領導人,我想最重要的是我們要對客觀效能做出判斷分析,一切管理制度都要導致我們的人才走向我們需要他的方向,要走向能夠產生效能的方向。首先人才是企業最重要的資產,我們對人才永遠要抱有一種心態,春風十里不如你,一定是一種渴望和歡迎的心態。
對人才到底怎么看,必須讓春雨貴如油,但我想我們一定不是表達一個土豪的意味,我們要給人才發多少錢,重賞之下必有勇夫,但是勇夫可能只是其中一類人才,而且你知道勇夫給你帶來的到底是什么,所以我們說春雨貴如油,春雨本質上是一種水,水到處都是,我們說它很珍貴有點矯情。什么樣的水才珍貴呢?當它恰逢其時地出現在春天,出現在我們特別需要水的時候,經過了一個寒冬,種子要發芽,這時候沒有水的話,我們就顆粒無收了。這個時候的水是最重要的水,所以對于人才來說,一定是出現在那些我們特別渴望他的地方,這些人才才是真正的人才。
再一個,我們一定要讓人才在他能夠發揮作用的地方去發揮作用,這時候我們才是一種對人才正確的態度。水到處都是,就像擁有知識的人滿大街都是,中國現在每年畢業的大學生,如果我們以大學生作為人才的基本要求,包括大學生研究生每年畢業好幾百萬,甚至有一些高峰的年份逼近千萬,你說這些都是人才嗎,尤其我們面對的課題是一個有關知識員工的管理。知識員工的勞動如何度量,很難被度量,如果是一個簡單的加工工人,可以用計件制。但知識員工怎么衡量產出和價值貢獻,這件事情變得非常困難。
對于展銳來講,就是給他們提供挑戰,提供舞臺,所有有挑戰的地方都是人才應該去的地方。這個也是展銳對人才的態度。

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1、個人主義 or 年輕英雄

對于人才來講,我們到底需要什么樣的人才,我們怎么看待這些人才,這里面舉了好幾類,首先我們看到,有一類人才非常自我,很個人主義,除了他自己想干的事,其他的事都不想做。我們也可以看到他的另一面,這一類人往往是年輕的英雄,我們要給他們發揮的空間,他們往往是帶頭人,往往是愿意沖在前面挑戰一切不可挑戰的東西的。這一類人在好的體制下就能成為人才,所以人才很大程度上取決于環境。

2、老油條 or 老司機
還有一類人,我們講的老油條,什么都懂,你拿他沒有辦法,他可能知道的比你還多,每個團隊里面有這樣的人,但是我們講我們看到他的另一面,他們也是人才。這一類人知道很多,但是他沖勁不足,但是他知道前面的路上有多少溝溝坎坎,他什么都經歷過,他也許不同意你跟他講的東西,但是如果你愿意認真傾聽的話,他可以告訴你前面那個地方可能有一個溝,這部分人可能走的比較慢,但是有時候他告訴你,你要走得慢一些,那么這件事可能并非壞事,因為前面有條溝,你走得快,掉進去的概率更大。

3、業務外行 or 組織后衛
還有一類人,可能更不像人才,為什么呢?他們是業務的外行,不懂業務。而我們知道,高科技行業是有很高技術壁壘的,你基本的業務都不懂,你不是技術專家,你說的話靠譜嗎?這是對這一類人很大的挑戰。他們有用嗎?他們可能還會有更大的用處,就是作為組織后衛。我們打籃球知道,有一類球員就是特別好的組織后衛。由于他的存在,但是這一類人個子也不高,打沖鋒肯定不行,這是先天的弱項,但他們往往是團隊里面的優秀人物,靈魂人物,所有的人都愿意聽他們的。而且如果不聽他們的,整個團隊就是一盤散沙。讓這一類人發揮作用,是非常重要的。

4、二貨 or 推土機
還有一類人,我們俗稱的“二貨”,就是本身具有一種二桿子精神,但其它的對他來講好像都不突出,他們適合做什么呢,推土機,尤其是在做變革的時候,這一類人往往不問個人利益,不問是非好歹,沖在前面,把一些我們不需要的障礙推開,把它推倒,這一類人也非常地有用,在組織當中。所以對于人才來講,我想體制比個人本身更重要,就是好的體制,讓這些包括老油條,包括這些二貨都能發揮作用。而不好的體制,這些人就是搗亂分子,他們真的就是老油條,真的就是二貨。

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四、戰略和創新的統一

1、什么是戰略

戰略是多長的事?

還有一個所有的高科技企業避不開的問題,尤其作為企業最高領導人,就是戰略,談到戰略,我們首先得問一個問題,就是到底什么是戰略,就像我們整天呼吸空氣,沒有人考慮到底空氣是什么。我們經常談戰略,但我們對戰略是不是有深入的思考,它到底是什么,我想我們是需要對它做一個思索的。
有一類看法是說,戰略是什么呢?戰略就是一種長期的事兒,很快我們要挑戰一下這種說法,我們具有思維能力的人要挑戰一下它。
多長算長呢?三年算長嗎?五年算長嗎?如果我們以三年為界定的話,三年零一個月的事情算不算戰略呢?這是個麻煩,所以我們很難同意它的說法。

戰略是多大規模的事?
還有一種說法,就是戰略是什么呢?我們對它的直感就是所有的戰略都是大事,戰略就是一種規模大的事情,規模多大算大呢?投資一億美元算大嗎?投資一百萬美元算大嗎?對于初創公司是不是就沒有戰略呢?它可能只有一千萬美元,動用了五百萬美元,這件事對它來說,動用了自己基本力量的一半,這件事很大。對于一個上百億美元銷售額的公司,五百萬美元簡直就不值得考慮,你在浪費管理層的時間。那么究竟多大為大呢?所以這個定義也是有問題的。到底什么是戰略呢?我們先把它放下來,我們先看另外一件事。

2、什么是創新?

在我們這個行業,大家還要遇到的一件事就是創新,這邊的頭像是熊彼得的,提到他,必須提到一部非常著名的著作,叫《經濟發展理論》,這里面嚴格定論了創新,創新意味著什么?創新首先意味著破壞,所有的發展,其實都來源于一個過程,這個過程在人類進入工業化以來,幾乎就是城市化了。第一步我們必須破壞現有的架構,第二把舊有架構的資源重新組合。一個新生事物就誕生了,所有的發展都是在這種背景下,我們后邊聽到了包括六七十年代、七八十年代包括最近有一些人大講,但一百年前熊彼得已經把它定義了。
到底什么是創新呢?我們有大量的工作人員,甚至我們稱之為研發人員,當然也有一種自嘲,稱為碼農,這些人在做填空題,對軟件的管理已經工業化了,給一個入口,給一個出口,我們對軟件的要求是什么呢?50個人寫出來的東西幾乎是一樣的。這個是不是創新呢?如果是創新的話,那你如何解釋創新的人怎么這么吃虧,大家知道,我們現在一個程序員,一個最基本的程序員,對它的學歷要求,甚至已經降低到大專以下了,高中生甚至都能寫代碼。那為什么一個知識創新的工作,我們會對人才素質要求如此之低呢?而且給人付的工資似乎也不夠高。這個集中體現在大量軟件外包公司,我們做過軟件外包的朋友,包括做過軟件外包業務的朋友就知道,一個軟件外包的工程師,一個月的整體費用也就是1500到2000美元。我們怎么解決這件事呢?它是創新嗎?創新或者我們反過來問一件事,創新真的就像做一個填空題那么簡單嗎?甚至我們的要求是千篇一律的。
創新是挺進無人區
創新沒那么簡單,創新很偉大,創新就像戰略一樣。戰略我們沒有辦法用量來度量,我們既沒有辦法用時間的量來度量,也沒有辦法用金錢的量來度量,為什么呢?因為它比量要偉大得多,它是一種有關方向的探索,有關未知領域的探索。創新也是一樣,就是挺進無人區,什么叫新,一切舊的東西都不能稱之為新,我們我申請過專利。專利有一個基本要求,如果別人已經提出了,你再提出類似的想法就沒有價值了,因為你失去新穎性了,新的話就是它的一個核心詞。創新是一種什么樣的行動呢?是一種偉大的挺進無人區的行動。前人已經探索過的,你再把腳放上去,這件事都不能稱之為創新,創新的過程我們就知道有多艱難了,你把前人所走過的路都摸遍了,最終找到一個地方,沒有發現任何前人的腳印,這時候就是創新了。
而且無論是戰略還是創新,尤其是創新,還有一個什么特征呢?就是偶然性,任何創新都不能被規劃,我們知道有很多規劃專家,有很多規劃部門,這些規劃部門幾乎在所有的企業里面,都是遺憾最多的部門,為什么呢?他們所從事的工作實在是太沒有前途了,因為他們所有規劃的東西,都難以證實是否有價值。所有的創新都不能被規劃,如果被規劃了,就不是一種真正的創新,因為代表事先你已經知道了,所以我們現在明白了,這部分人為什么工作難以有成就了,難以有我們能理解的成就了,因為他們的工作必須得是開放性的,他們的工作成果也必須得是開放性的。
創新是對方向的質疑和探索,創新與戰略是統一的

創新首先是對方向的質疑,對既有一切的質疑,只有具備這種精神,我們所說的他所做的工作才是一種創新的工作。

在我們這個行業,就有一個特點,就是戰略和創新的統一,幾乎是一回事,是我們所有這個行業,這個企業的統一特征。

3、戰略能管理嗎?

戰略能管理嗎?這是提給所企業家,所有企業領導人的一個非常困難的問題。這個問題給各位的提出,我想比問題的答案更加重要,這正是所有的CEO們,所有企業的頂層領導人們整天思考的事情。
這是一本書里面寫的,我們面臨的是一個10倍速發展的行業,在這個行業里,只有偏執狂才能成功。未來永遠比過去大得多,他甚至講出了一種賭徒的心態,很多人身陷賭博無法自拔,他是想我下一把要翻盤,這也是所有企業頂層領導人在心理危機的時候,必然面對的一種心態。
我們能不能管理這種危機呢?這是一個非常嚴重的,而且非常偉大的挑戰,但是非??上?,我們所有已知的頂層架構,充其量只能防止已知的失敗,它都不能防止那些我們事先沒有預料到的失敗,更不要說促進成功了,這些頂層管理體制包括財務管理體制,這整個是一把雙刃劍,很難說它到底是一件好事還是壞事。財務管理當然讓大家進步,讓你往前跑,但是是真正負面的激勵,而且它會導致短視,導致一切我們知道不好的東西。
現代企業治理架構還設置了董事會,到底世界上有幾個董事會是真正產生效用的,大家心理有數,因為在座的各位大部分都是董事會成員,董事會的是是非非今天不再講太多了。
市場是驚濤駭浪,在地面唯獨企業家和企業家精神才是指路明燈,也向在座企業家致敬。



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